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嘉宾对话: 全球化竞争中哪些要素最重要?

日期:2013-12-06作者:admin点击:4376转播到腾讯微博

嘉宾对话

全球化竞争中哪些要素最重要?
  主持人:刚才主讲中提到了海外竞争成功的几个重要因素:知识产权、品牌、卓越的管理、更低的成本和独特的服务等等,童总和孙总来自企业,你们认为哪两个因素最重要?
  
国际化没有统一公式,视市场和产品而定
  童继生:这要看企业的标的在哪一区域。在欧盟发达地区,知识产权、品牌会比较重要;在非洲和发展中国家,更需要产品的实用性。
  从企业实践来说,第一是有特色的企业自主管理,因为每一企业、每一市场都不相同,没有特色的管理,简单地拿国际化的公式或者规律来套,可能会“橘生于淮南而淮北为枳”。
  第二是服务。对发展中国家,是应用型的服务,要教他怎么用,坏了怎么修;对发达国家,产品服务就是让他体会到使用中的享受性。所以,需要针对不同市场、不同产品、企业不同的成熟度来确定国际化竞争的重点。
  孙洪斌:的确如此。对微创来说,关键在于自主研发,我们每年研发投入占比20%左右。同时,要有独特的人力资源管理。微创2004年拿到第一张国内药物支架证书后,就制定了类似国家“千人计划”的企业内部激励机制,从海外先后引进了30-40位技术领军人才,加强集团的人才储备。其给公司带来的不仅仅是技术,更多的是多元的文化,并形成一种文化融合。从战略上,我们始终按照国际化公司来布局。
  主持人:能否分享一下海外竞争中的实际案例。
  
知识产权是走向海外的重要准备
  孙洪斌:微创拥有技术专利的产品上市不久,在中国市场上的占有率就跃居第一,超过所有海外公司的总和。但对于能否很快走向国际市场,我们发现在知识产权上准备不充足。产品在国内有技术专利,但是国外没有。当我们苦练内功七八年,再一次“亮剑”时,在知识产权的保护上已经能和国外公司竞争了。但同时,我们也失去了七至八年的国际竞争优势。最近我们刚做了一次海外大并购,更看重的是该上市公司的知识产权和整个经营管理团队。
  童继生:上海建工承建了80%以上的上海标志性建筑,比如说上海的金茂大厦、东方明珠电视塔、环球金融中心、在建的上海中心。虽然拥有如此的国内优势,在国际化过程当中,也不是简单地把人搬出去就能实现竞争优势了。2005年,我们在一个国家做工程,同期还有法国知名的布衣格公司和马来西亚一家公司。我们自以为上海建工名气很大,可是当地政府和百姓没人知道。现在已经到了第三轮,独剩我们在当地发展了。
  重要的原因是,我们去的那个国家没有自己国家的标准。第一轮竞争时,法国人说要用欧洲标准,我们说用中国标准,马来西亚说用马来西亚标准。该国管理部门说他们从来都用美国标准。但说不出美国标准和其他标准的差别。我们做了中美标准比较研究并游说,中国的有些建筑标准比美国标准还要高,对方不理解但同意用中国标准先盖一个房子。欧洲标准和美国标准差距不大,所以布衣格公司做得比较顺利。马来西亚工程师明显比我们更懂国际惯例,就按照美国标准做。第二轮下来,当地政府说,就按中国标准做吧,我们如鱼得水,加上我们速度快、质量好、成本低。所以第三轮时,法国公司也被动了。
  这当然是好事。但看到有市场需求时,很多中国公司都入驻,开始了恶性竞争。所以,这是中国公司在国际化过程中不成熟的表现。随着全球化的深入,中国企业会逐步懂得国际化规则进行理性化竞争。
  
国际化人才管理需要文化融合
  苏理达:很显然,两家公司都是一步一步走过来的。孙总,你们从海外引进人才到上海,这样做值吗?20年前,三星以生产廉价产品为主,没有品牌和技术。时任总裁找了20个最聪明的韩国人,也找了20个世界各国的人,说给他们3年的时间通过做项目证明自己。现在三星已是国际知名品牌了。三星案例中本土人才的用法,我觉得你们可以借鉴。
  孙洪斌:我们对三星有很深的研究,也经历了类似的产品研发阶段。最早,三星是粗糙、简单产品的复制,然后是模仿,接着去创新拿知识产权;而我们跳过了简单的产品复制阶段,直接模仿,在国内建了好口碑,接下来再创新,投入人力物力进行自主研发。
  对于人才培养,我们在国内招聘年轻的工程师,和海外的领军人物进行对话、学习;同时也把中层管理人员送去读EMBA,学习更多的管理经验。但是这个路途很漫长,需要企业有耐心、舍得投入。无论技术创新还是管理,我们都鼓励要“小步快走,永不停息”,每天都要进步;就像现在的支架技术花了7年的时间,能和国外的美顿力、波科比肩了,下一代产品将超越它们,我想这是中国速度。
  如何和海外人才融合?我们做了非常充分的准备。例如此次并购的公司,我们很早向对方介绍我们的公司文化,邀请其来参观、学习。当并购正式宣布时,得到了对方管理团队的呼应,他们主动希望继续留下;在中层和基层,我们也制定了融合计划,双方互派技术人员,不仅仅是互相学习,更多是一起工作,完成人事部门设定的目标,是否一定能够成功,需要时间去检验。
  
全球化也应该是国内企业存在的标准
  孟宪忠:谈全球化和企业竞争力,首先我认为,全球化是一个标准、能力、水平概念,不管企业是否走出去都要全球化。走出去与否,只是在全球化背景下主场作战和客场作战。做快餐,对手是麦当劳、肯德基;做软件,对手是甲骨文;做云计算,对手是微软。中国国内的企业要认识到全球化是一个标准,只有在这个标准下运行,才能在中国本土参与全球化,因为中国已经是世界的中国。
  第二,全球化是一个质量概念。世界500强企业,中国已经不少了,但bigisnot great,巨大不是伟大。就产业创新而言,今天世界产业层次分6个,最高是尖端技术,第二层次是高新技术,第三层次是领先的工业化,第四层次是标准工业化,第五层次是日用消费品,第六层次是代工生产。中国在世界产业地图当中,处在四五六的层次。所以中国企业任重道远,没有创新就没有全球化的技术;在效率方面,劳动生产率、投资回报率、资源使用效率上,中国和世界500强企业相比,有的只有同业的10-20%。发财不等于发展,有些巨大是臃肿。
  第三,全球化也是管理。在管理上要强调两点,第一,要站在21世纪的高度、全世界背景下考虑。我们目前全部的管理都是奠定在近代科学基础上,从泰勒开始的100年的工业化基础上。没有前瞻性,无法谈全世界的竞争力。上个世纪80年代,杰克·韦尔奇入主通用电器,当时,通用电器位居世界500强前十,资产规模美国前十,营业收入美国前十。但他说,居安思危不够,要居危思进:现在的业务和技术,哪些是濒临死亡的?哪些是尚能生存的?哪些是有前途需要加大发展的?哪些是21世纪萌芽新生的主流?我只做处在后两条的。他放弃了非常盈利的主流产品冰箱、彩电、空调、微波炉等。做什么?飞机发动机,今天全世界60%的喷气式发动机都是他的;大型医疗设备,核磁共振都是他的。所以谈竞争力,一定要看和世界趋势是否一致。第二,一定要看到今天是个产业交融的时代,是个跨界的时代,只战胜同行的竞争力是不够的。改革开放之前上海的名产品,上海牌手表、红灯牌收音机、海鸥照相机,如今寥寥,被谁打败了?智能手机。中国邮政的对手是顺风快递,挑战中国银行的是马云的支付宝、余额包。说到管理,要把我们的竞争力和前瞻性结合,和开放性结合。
  
是否需要应对“交叉替代”的挑战?
  主持人:孟教授谈到竞争力的开放性,其实提出了一个“交叉替代”的概念,来自非本行业的竞争,两位老总是否有过这种危机感,如何看待来自于不同行业的挑战?
  童继生:根据趋势和实践,一个企业固守一个领域,一个产品的时代,可能会慢慢变成跨产品、跨地区、跨行业的发展,这主要因为通信便捷、信息发达、交通便利。中国公司走出去时,知晓欧洲某公司有新领域业务,完全可引入中国发展,或到周边国家发展。举例看,在国资国企改革中,将上海外金集团和上海建工集团重组。上海外金集团领域很广,可在国外开电厂,也可在国外从事农业。这在5年前、10年前绝不可能,但现在都成为事实:非我主业但在当地成为盈利颇丰的产品或者是产业。我觉得,未来的趋势更多的是一种总集成,由此改变跨行业的能力和盈利的模式。
  
技术创新决定卖产品到“卖服务+产品”
  孙洪斌:从民营企业走过的路来看,许多跨行业企业做得不成功。但以技术创新带动的跨行业相对来说成功的几率更大,因为创新能够带来产品的革新、市场的变化、营业模式的创新,马云就是这样。
  微创刚上市时,很多投行说,你们完全可以做制药、做医院等等,我们没有。但现在集团内部也在做跨行业,对于植入性的医疗耗材,我们拥有很多别人没有的数据。比如说做一个胰岛素泵,需要监控糖尿病病人一天24小时的数据,我们可由原先的卖产品,转变为卖服务。卖服务就有跨行业的创新,我们希望最终在中国建立24小时的CallCenter,所有血糖高的人都得到一种非常好的服务,而产品只是一种附加。这也是跨行业的服务,也会带来未来行业的成功。
  苏理达:但我觉得走向海外,然后多元化进入其他行业,把这两个很难的事弄到一块,这绝对是一个失败的路径。
  互联网时代,出现了很多新的国际竞争形式,有些已经看到了,有些看得不是特别清楚,像阿里巴巴,在中国是一个巨人公司,但只是在中国做得非常成功。为何不能扩展到美国和欧洲去呢?里面有很多机会。但可能海外需求的人会少,这就需要微调你目前的商业模式。
  
跨领域发展需要具备匹配性
  童继生:关于跨行业多元化、全球化,不能简单的说YesorNo,主要是取决于具体方式和条件成熟度。全球化、多元化的方式可以多种多样,不一定完全从零开始,完全可以买下一个公司,成为你自己公司的新的业务领域。比如说某公司在印度有很强的市场能力,但它需要资金或其他需求,而这种需求和你的发展正好吻合,你为何不做呢?不能把全球化、走出去、国际化三个概念混为一谈。
  我觉得,走出去不等于国际化。是货物走出去,还是人走出去;人走出去,是脑子走出去还是身体走出去。组织行为学里有个匹配理论,全球化和这个企业、市场、产品匹配的,就可以做,反之就不适合去做。
  苏理达:我们都知道吉利收购了沃尔沃,这是一个很大的并购。福特管了沃尔沃10年都没管好。并购之后,沃尔沃在中国的销售下降了,因为它主要市场是在美国和欧洲。所以其实不容易。沃尔沃现在要在中国雇佣几百个瑞典的经理人,因为他们找不到足够多的中国人处理好中国和中国以外的界面。所以这就不是一个多元化的问题,还是同样行业的分销渠道的挑战,哪怕在中国都不容易。
  
“交叉替代”源于他业借鉴的革命性
  孟宪忠:我刚才说的不是多元化而是交叉替代,是异质竞争:不是你这个行业的,但替代了你。这就需要有超出你行业内传统规定的那种能力,才能应付别人对你的替代。苹果商店上面40万个软件,我们做了初步统计,替代、取消了中国7000多个商品。我们还用闹钟吗?还用计算器、辞典、记事本吗?还问天气预报?问飞机火车正点否?这叫做商品软件化、工具软件化、服务软件化。如果从传统同行竞争角度考虑竞争力,我就把闹钟做到最好,但你可能就被软件替代了。彼德·杜拉克说:21世纪,往往都是“创新在行业外,转型在体制外”,就是不要用自己现有的竞争力束缚了我们自己。他还说了一句话,“同行借鉴是一种进化和完善,他业借鉴可能引起一场革命”。中国有多少运营商,马化腾的QQ不都让他们尴尬了?“21世纪是重大融合的世纪”。再说汽车。今后三个方向,智能化,谷歌在造汽车了;新能源、新动力化,特斯拉的老总做汽车了;原先汽车叫行走机械产业,今后的汽车是智力、新动力、行走机械三位一体的产业,这就是一个交叉的能力。
  
三中全会的60条对企业有何利好?
  主持人:十八届三中全会强调要以市场为导向,这样的大环境下,给企业带来了哪些利好?
  
公平竞争和国民待遇是企业深层次期待
  孙洪斌:三中全会把话语权放回市场,对企业确有激励作用。对于医疗器械行业来说,首先希望得到国家政策上的支持,让更好的国产产品替代进口产品,以此推动医疗行业改革;另一方面,国内的企业更想得到的是一种公平竞争的环境,在这个环境中优胜劣汰。其次,希望民营企业在政府招标过程中能够早日得到一种“全民待遇”。
  童继生:坦白说,我看了三遍《决定》。总体觉得《决定》博大精深,是在全球化背景下的产物,而非就事论事。我认为全球化、透明化、市场化、发展化是这次改革升级的重要特点。60条里都是发展的重要机遇。
  从《构建开放型经济新体制》下的第24到26条,专题讲了开放条件下的未来,对中国企业国际化是很好的机遇。如果把企业的技术优势、管理优势、未来可能有的资本优势,和全球化这种资源集成的概念结合起来,我觉得将大有作为。
  苏理达:我的观点非常明确,更多的竞争对公司来说更好更有利。比方说教育领域应该更加开放。我相信,下一步将是让市场发挥更多决定性作用,有效配置资源了。
  孟宪忠:我认为,社会主义市场经济的发展是发展竞争力,通过竞争力的附加值来增加我们的GDP。习总书记说,我们的饭碗里要有自己的饭,我们的土地里要长着自己的庄稼,这要求我们要有自己内在的生产能力,要打造中国经济的升级版。
  所有竞争力背后就是人才,我们现在确实是人才极为欠缺,竞争力的第一条就是创造性,至今,已有杨振宁、李政道、丁肇中、李远哲、崔琦、朱棣文、钱永健、高坤八位华裔诺贝尔科学奖得主,我希望政府再下点工夫,推进教育改革,为企业的创新播下教育的童年创造基因。
  本版根据11月30日第68期文汇讲堂(文汇讲堂·中欧季第3场)现场演讲速记整理而成。视频登录“文汇网-文汇讲堂频道”查询。音频版请登录“文汇微电台-文汇讲堂”,任何智能手机都可下载“喜马拉雅”应用,并搜索“文汇讲堂”聆听。

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